变化，仍然是2017年度家电零售渠道的关键词。但是对于到底怎么变这个问题，很多家电企业，甚至是家电零售渠道巨头们，也都没有想清楚、看明白。
现在来看，最近几年来，中国家电零售渠道的变化速度，远比家电技术和产品的升级迭代快的多。背后正是“春江水暖鸭先知”。大量家电零售渠道商们常年直接与用户打交道，洞察用户需求和痛点，更能引领并迎合用户需求的变化。
无论是红火了20多年、众人身边的家电实体店，还是刚引爆没有几年、更受年轻人青睐的电商网购平台，其实都是用户需求主导下的产物。用户的喜好往哪里走，家电零售渠道变革风，就会往哪里吹。无论商业模式多高级、多先进，没有用户认可，一切都是空谈。
实体店、网店都面临生死挑战
最近一年多来，在中国的市场上，先是出现一轮实体店的关门歇业潮，大量实体店都纷纷改弦易张；如今又出现一轮网店的关门潮，不少垂直网店高调开张悄然消亡。
一些激进的业内人士就此提出，未来不管是线下的实体店，还是线上的电商网店，都不可能独立生存下去，都必须要学会跨界融合、抱团取暖，就是线上线下必须融为一体。
其实从苏宁到京东，甚至是阿里，早就不认为自己只是电商，或者实体店，而认为是定位于互联网时代的零售商。这一定位变化背后，正是因为大家已经看到：存在于电商，或者实体店背后的各自短板和缺陷，必须要突破和弥补。
当阿里先是掌控银泰百货、随后入股苏宁云商，今年则投资一家位于浙江的三江购物社区店，种种动作已经非常清楚地告诉所有家电零售商们，家电渠道的天一定会变，而且变的会超出想象。
同样当京东从去年开始发展县城的京东帮，今年大力拓展乡镇的京东家电专营店，以及京东服务中心，并且坚持不懈地打造自营的“仓储配送”物流体系。这并非是心血来潮，而是充分的在当前浮躁却又瞬息万变的商业体系中，找到一条自己的道路和模式。
虽然转型多年来一直身陷巨额亏损的泥潭之中，这也不能阻碍苏宁布局互联网零售商的战略目标。无论是当年张近东提出的“沃尔玛+亚马逊”模式综合体，还是当前正在探索的“一体两翼三云四端”新战略，都是希望可以找到更好满足用户需求的引爆口。
家电渠道变革的魂在物流
当前在中国家电零售渠道上，线上与线下的抱团取暖不多，阿里入股苏宁也只是试水，还缺乏深度融合。虽然外界一直探讨京东入股国美的可能性，也只是坊间传闻。眼下的家电零售格局，更多的还是阿里天猫、京东在抢夺苏宁、国美原有的线下家电零售蛋糕。
其实对于整个家电零售体系来说，无论是线上的电商，还是线下的实体店，都已经没有任何红利可以享用，也没有任何政策可以透支，必须都要依靠自己的能力去摸索并构建新的竞争手段和体系，进入自我进化。
当然家电零售巨头可以自己干。比如说，最近两年来京东与苏宁投入资金最多的，都是自有的仓储配送物流体系。京东的自营配送已经成为其最大卖点，是其优质服务闭环的最关键一环。同样苏宁之所以受到阿里的看中，也正是基于其大量的实体店，以及仓储配送能力。这些都不是靠简单的烧钱，还需要时间的积累、团队的组建。
对于大量的中小实体店来说，一没资金二没团队，就只能背靠大企业平台来进行优化转型。最近几年来，海尔与美的一直在市场上演你追我赶式的竞赛。双方还在另外一个战场上暗自较劲，那就是基于全国范围内对所有家电代理商、经销商甚至是零售商的物流体系整合。
海尔当年凭借日日顺物流赢得阿里的战略投资，也成为阿里天猫唯一的大家电物流配送商。正因其可以直接配送到村的物流服务能力；美的近年来借助安得物流的内部化转型，成为美的大物流体系的支撑平台，打通美的与所有区域经销商、直营商的仓储与物流配送。
无论是京东与苏宁的自建物流，还是海尔日日顺的平台，美的安得物流的内部化整合，投入大、周期长、牵涉面广，但却不得不干。因为家电零售的本质就是“高效流通”，要想达到“高效率低成本”经营，除了流通结构要进一步扁平化、垂直化，将产品从工厂到用户家中的流通环节从过去10多次减少为几次直至1次；最关键也是核心的，必须要有一支覆盖中国城乡、张驰有力的“仓储、配送”物流体系为依托。
最终可以看出，家电零售渠道的争夺战，就是一场以仓储、配送为核心的物流战，谁的物流配送效率高、配送成本低，那么谁在零售体系的竞争优势就更强。当然，还有一个重要的前提，那就是面向上游的规模化采购平台和能力。
可以说2017年的中国家电零售渠道的变革与较量，一定是基于大物流平台、大零售体系下的较量。正如一位家电企业负责人所说的，如果说从工厂到区域代理商的物流成本每台只有5毛，但是从城市到农村商家店里的成本就高达1块5毛。未来谁解决到镇村的“最后一公里”物流成本优化，谁才是真正的商业零售巨头。
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