三星自上而下的威权治理模式，是一把双刃剑，且天生不具备自我修正的基因。兴隆时可迅速蹿升，因为这种体制执行力高；停滞时则病灶丛生，因为整个免疫系统都可能出了问题。
编者按：11月14日，三星电子成交了其迄今规模最大的海外收购交易，宣布将以总价80亿美元收购美国汽车零部件供应商哈曼国际（HarmanInternationalIndustries）。智能手机市场在衰落，三星试图将眼光投放于汽车技术领域，与谷歌、苹果等巨头一争高下。
三星手机一直是三星集团的象征，但其实该集团旗下有79家涉及能源、医疗、化学等领域的子公司。凭借一套自上而下、上行下效的威权体制，以“秘书室”为最高权力机构，以家族为决策核心，三星长久以来一直牢牢掌控自身的业务版图。它所带来的高效执行力，曾让三星成功登顶全球的平板电视业务，也在2008年金融危机中拯救企业于水火之中。
然而，这种“威权治理”模式似乎无法自我修正，三星的企业进化史同时也是一部危机编年史。上世纪60年代，三星曾陷入因韩国政局变化所致的集团领导层动荡，90年代末面临着集团债台高筑与金融风暴叠加所致的破产危机，2016年在Note7“炸弹门”中显得手足无措……如果依然恪守“威权治理”，三星的这次危机带来的，到底会是失守还是进化？我们拭目以待，也当从中获得警醒。
一个巨型的公司帝国正在摇摇欲坠。
发布一个多月，三星年度旗舰手机Note7就收获了极大的关注，不是因为技术先进，而是因为一个词：自爆。在全球收到多起爆炸事件报告，其中中国有7起，接二连三的三星手机爆炸，使其从科技新闻上升到社会民生新闻，获得极大关注度。
这一危机事件，让三星焦头烂额。瑞士信贷等机构预测，召回将使三星付出10亿美元的代价，占今年全年预估净利的5%。消息公布后，两天内三星市值蒸发200亿美元，投资者遭受到雷曼危机以来最大的两日跌幅。
但是很多人不知道的是，三星手机只是三星电子子公司的其中一项业务，这个子公司还有三星SDI、SDS、三星电机、三星显示等业务分支。三星电子的经营业绩占整个集团公司的50%以上，一度稳坐韩国股市市价第一。今天我们就与你揭开三星帝国的辉煌与落寞，看看这个号称主导韩国的公司是如何一步步滑向衰落。
可怕的“三星共和国”
一直以来，三星就是韩国人眼中的“天下第一”，这家总部位于首尔的最重要的财阀，撑起了韩国GDP的五分之一，寄托了5000万韩国人的科技大梦。
除了手机产业霸主之外，三星在众多商业领域也闪耀着夺目的光芒，从1938年创立到现在，业务覆盖近70个国家，拥有近500个法人及办事处，涉足的业务面非常宽广。
三星生命：韩国最大的寿险公司。
三星物产：建造了迪拜塔、吉隆坡双子塔、仁川大桥、阿联酋ENEC核电站等项目，此外还有大量的石油、天然气、新能源投资，肩负着韩国的能源安全。
它们与三星电子分别进入《财富》世界500强。
此外还有：
三星重工：世界10大造船厂之一。
三星Techwin：主造飞机（军用+民用）、坦克、装甲车。
三星集团旗下有79家子公司。电子设备、造船、精密化学、石油、保险、风险投资、酒店、医疗院、物业、福利院、经济研究院……
2010-2014年，三星集团的销售收入最高时达到了3050亿美元，营业利润最高是在2012年，达到了262亿美元。可以说，2012年、2013年是它最辉煌的时期。2014年，全球最大的品牌管理咨询公司Interbrand机构，给全球的企业价值进行排名，三星以455亿美元的品牌价值位列第7名，2015年继续蝉联。
家族企业，威权体制
在遭遇“炸弹门”这一危难时刻，三星帝国第三代接班人李在镕正式上位。据报道，李在镕将与现任执行董事权五铉副会长、尹富根社长、申宗均社长形成集体经营体制。
李在镕是三星电子副董事长、法定继承人，三星现任董事长李健熙的独子。李健熙于2014年5月便重病入院，至今仍然行动不便。他出生于日据时代，是壮大事业的二代。
而一代创始人则是李秉喆。
李秉喆：育人选贤，设立秘书室
1938年，只有28岁的李秉喆，出资3万韩元，在韩国大邱市成立了“三星商会”。当时的商会只有一个四层小楼，办公室在一楼的角落里，剩下的空间都用作仓库，这样一个小楼就是孕育了三星帝国的摇篮。
三星创立之初，正值韩国内忧外患的殖民统治时期，亡国之悲、战争之痛使得他倍加渴望国家民族的富强。于是李秉喆怀揣事业报国的梦想，开启了自己的事业之路，这似乎决定了三星人才经营的发展史，从一开始就是一部充满考验与革新的奋斗史。
三星集团创立初期，经营理念核心是人才，当时李秉喆强调的三点是“事业报国，人才第一，合理追求”。他说他把“一生80%的时间都用在育人选贤上”，可见他对人才的重视程度。
深受日本影响的李秉喆还把秘书室的潮流带入了韩国。三星商会主要进行水果和干鱼的出口（表2）。二战后，韩国政府邀请濑岛龙三为其发展献策。濑岛龙三说明了商社的重要性，建议韩国借此拉动出口。韩国由此大力提倡“综合商社模式”，将一些贸易公司合并为大型综合商社，三星也于1951年成立三星Moolsan（现为三星物产）——其被政府指定为“综合贸易商社1号”，成为韩国综合商社的先驱和样板。
1959年，三星的秘书室也在濑岛龙三和李秉喆的引领下成立了。起初，秘书室是三星物产下的一个“课”（等同于中国的科级部门），只有20人，帮助会长处理日常事务。
到了20世纪60年代，三星进行大量并购，分别收购了东方生命保险（以后的三星生命保险）、东花百货、世韩造纸等机构，并于1969年成立了三星电子与三星电机。
20世纪70年代，三星则开始多元化发展，专注于投资重工、化学等领域，分别成立了三星重工、三星石油化学、三星精密化学、三星造船等子公司，三星半导体和三星电子也开始发力出口全球，开拓国际化战略。此时三星已发展成为一家多元化经营的跨国企业。
在三星的管理上，李秉喆把所有的日常事务交给下属，自己只做战略性的决策。同时，作为一家多元化经营的公司，三星子公司遍布世界各地，并且实施独立经营制度，需要一个强大的参谋组织作为内部的协调者，收集信息后做出企划和调整。
于是，李秉喆参考三菱、三井和住友等日本财阀的秘书组织经验，于1972年加强了秘书室的功能，令其担负情报收集和分析、企划、日常事务管理等辅助功能。
到了20世纪70年代后期，三星秘书室的功能继续增强，还负责企业的日常运营、财务、企划、技术、安全、营销、人事、调查、监察、财务、国际金融等事务。其中，调查组负责收集经营信息与各地情报；企划组负责规划；运营、财务组负责企业的日常运作；人事组负责人力资源政策与员工福利；监察组负责监督分公司的经营；国际金融组负责融资、外汇兑换；运营组负责监察子公司的经营状况，提出改善方案。80年代开始，处于黄金时代的三星秘书室成为韩国最强大的情报分析组织。
李健熙：“三星新经营”与“三星宪法”
1987年11月19日，李秉喆去世，自此三星正式进入李健熙时代，拉开了三星经营管理的新篇章。此后几十年，李健熙进一步发展了父亲的人才经营理念。
李健熙出任三星会长以后，在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上，宣布公司开始“二次创业”。
从三星集团营收变化、三星电子声誉、三星集团员工人数和三星电子营收变化来看，1993年是三星集团后来迅速发展的一个关键点，就是说在这一年，三星内部发生了一个很大的变化。
20世纪80年代末期到90年代初，三星公司由于一味地扩大产品线，快速生产出大量的微波炉等产品运往美国市场销售，结果供过于求，货物积压严重，为了生存，三星不得不折价出售库存商品，因此形成了三星产品廉价低端的形象。其实早在李健熙会长上任之初，他就已经看到了三星“大企业病”的影响。
1993年，李健熙会长率领三星的高层领导团队，到国外的主要市场上考察时，发现三星的产品无人问津，这一次考察对公司经营团队的触动非常大，他们开始反思：公司必须进行改革，改变以前重数量、轻质量的思想。为了在艰难的环境下实现公司的生存与发展，李健熙会长喊出了“除了老婆和孩子，一切都要变”的口号，拉开了三星“新经营运动”的序幕。
1993年，注定是三星的命运转折点，2月18日到8月初六个月时间，在洛杉矶、东京、法兰克福等地陆续召开了大规模的“马拉松”会议，参会人数有1800多人，每天会议甚至长达16个小时，与会者经常以汉堡代餐。在此交会议中，李健熙会长演讲48次之多，时长有350多个小时，演讲内容记录多达8500多页。这些会议拉开了三星“新经营”的序幕，载入了三星史册。
李健熙在三星发起了“新经营变革”。1994年，他在世界各地的讲话以及关于企业变革的阐述浓缩成了5万字左右的《三星新经营》小册子，这个小册子堪称“三星蓝皮书”。“三星宪法”是“三星蓝皮书”的灵魂思想，三星把人性美、道德性、礼节、礼仪规范和行为规范看成是“三星宪法”，是企业的“根本大法”，是每一个三星人必须遵守的“天条”。
李健熙认为“只有具有道德美与人性美，三星新经营的过程才能正常启动；具备礼节与礼仪规范，三星新经营的过程才能顺利地运作。”
企业文化有很多抓手和落脚点，公司纲领是其中最重要的一个，文化要写到公司的“宪法”里面，提出来之后不可更改。这就为三星“新经营运动”解决了理念与方向的依据问题。
《三星新经营》这本小册子，就相当于是华为的《华为基本法》。
三星“新经营”的核心内容包含了七个方面：危机意识、从我开始改变、三星宪法、一个方向、成为主经营、信息化·国际化·复合化、世界超一流企业。具体而言，就是李健熙能和所有员工一起感受、体会，都要树立“不变化就会被淘汰”的健全的企业危机意识，因此每个三星人都要反省和改变，不是从你改变，而是“从我开始改变”。
以“三星宪法”作为支柱，不管是在世界的哪个角落，都能共享三星的哲学和价值观，这就是三星的“一个方向”。三星“新经营”不是以量为主的，而是以质为主的经营，带着信息化、国际化、复合化的这些要素，奔向世界超一流企业。
另外，秘书室也开始转型。李健熙认为其权力过于集中，希望分散经营权给下属公司：“过去，老会长掌握80%的经营权，秘书室占10%，各个下属公司的社长占10%。但是以后要改为会长占20%，秘书室占40%，各位社长占40%的方式。”
1998年，秘书室的人事、财务、企划、秘书和经营组人员减少到100人，从全盛时期的15个小组缩减为10个小组。1999年，李健熙废止秘书室，成立结构调整本部，但其作用和地位并未改变。
结构调整本部的人事组负责人力资源政策、员工培训、教育与劳资协调，其中主管劳务协调的人数最多。财务组负责电子运营、金融运营、非电子非金融、财务管理。监察组负责公司监察和经营诊断。企划公关组则分为企划组和公关组，企划组负责整理所有三星员工提供的情报，所有情报都必须以书面形式报告企划组，然后进行讨论；法务组则负责集团法务。
财务组不仅负责整个三星集团的投资决定，还为集团的干部考勤、考评提供意见，除了结构调整本部的业务（如劳资协调、监察业务等），企业经营和利润等情报也集中在财务组。因此，掌控了人事任免和金钱权力的财务组，实际为三星集团中权力最大的部门。
2006年，结构调整本部再次被削弱，人员削减到100名以下，改名为“战略企划室”，剥离秘书、运营等功能，秘书组转为会长直属，法务组则被转到社长团协议会下，但仍然保留了人事、财务的支配权。
值得一提的是，秘书室或结构调整本部不是法人机构，既非集团子公司也不是业务单元。从组织架构上来讲，其下各小组分别隶属于集团各子公司，由子公司拨出经费；但在实际权力上，则堪称三星的最高权力机构。
李健熙曾定位秘书室：“由室掌权，子公司掌财”，意味着秘书室掌控人事任免实权，子公司掌控财务和投资决策。三星所有子公司的人事及薪资决策全都由秘书室决定，秘书室单独设立所有部长级员工的人事档案。因此，秘书室人员时常受到各子公司总经理的招待。
在秘书室面前，三星的明星企业也毫无反抗之力，三星电子前CEO尹钟龙就曾受到减薪处分。实际上，三星的权、财均由秘书室一手掌控，秘书室员工的薪资也是集团中最高的，结构调整本部晋升的任免状中通常镶有一块黄金，例如，该部前法务组长金勇澈在晋升期间就获得了一块75克的纯金，以彰显其如日中天的地位。
秘书室的名称虽然经过多次改变，但三星内部仍旧沿用“室”的称呼，并常将此“室”与韩国总统秘书室相比。在三星集团的组织序列中，来自于“室”便是荣誉和权力的象征。而无论叫秘书室、结构调整本部还是战略企划室，其都是三星集团三角经营体制的核心：会长布局长期发展战略；“室”设计方案、分配资源和调整业务；子公司具体实施。
可以说，从功能上，“室”既是参谋本部，也是特务情报局，既是组织部，也是监察部，既是财政部，也是发改委。以其家族为核心，三星形成了一套自上而下、上行下效的威权体制。
威权下的辉煌与昏聩
三星这样自上而下的威权治理模式，确实是一把双刃剑。
在这样的体制下，无论个人，还是一项事业，抑或整个组织，兴隆的时候可以迅速蹿升，一片繁华似锦，烈火烹油，因为这样的体制执行力非常高，能一气贯通，有集中力量办大事的范儿。但在停滞、平庸、甚至低迷的时候，则暗流涌动，病灶丛生，因为整个免疫系统都可能出了问题。也由于这样的体制的压制，平时不出事，一出事必是大事。
拿三星第一个登顶全球的业务平板电视来说，正是三星的一意孤行，导致了它的巨大成功。而反观日本诸多技术实力甚至更强的竞争对手，内部战略分歧严重，犹豫不决；外部勾心斗角，相互倾轧，最终导致彻底败北。
而在面临危机的时候，三星也有着超乎寻常的优异表现。1997年亚洲金融风暴，除了大刀阔斧的经营革新，三星更是全面紧缩，连从招商局买来的北京总部大楼都迅速卖回给了招商局以回笼资金。
2008年金融危机，三星迅速将众多法人分支机构降级为连发票都不能开的非法人机构，减缩一切不必要的开支。说起来简单，但是对于像三星这样的巨型公司来说这并不容易，无数的先例说明，大多数公司非得拖到于事无补甚至破产清盘的境地才有这样的觉悟，而三星至今表现一直很好，未有昏招。
辩证地来说，这十几年，在这样的体制下，取得了多少成功，就一定积累了多少问题，因为它天然就不具备自我修正的基因。
其次，三星目前整个事业已经到了非常关键的节点。在其集团旗舰公司三星电子中，三星手机业务所创造的利润曾一度达到全部利润的90%左右，风光一时无两。然而这样严重失衡的风光本身就是巨大的危机，即便没有此次的爆炸事件，三星手机的市场份额也早已受到了巨大的挑战和挤压，在重要的中国市场，其市场占有率一度跌出前五。
在研究公司IDC公布的中国智能手机市场2016年第二季度的出货量排名中，我们可以看到华为、OPPO、ViVO分列前三，三家合计占比达到47%。在此次爆炸事件的持续发酵下，三星跌出前六名毫不为奇。
虽然三星也在尝试开拓新的业务，比如进军医疗设备。然而在这个欧美日公司技术、标准和市场占有压倒性优势的行业，三星能有多大的作为？需要多久才能有所作为？对整个集团又能贡献几何？只有天知道。
任何事业，最后起到决定性作用的，说到底都是人。说到人，就不能不提三星在过去这段灿烂辉煌时期最耀眼的明星经理人，崔志成。
崔志成就是带领三星平板电视业务打败日本竞争对手雄踞第一的实际操盘人，被誉为市场奇才。后在2006-07财年手机业务受挫之时，火线驰援数码产品事业群，使得整个业务扭亏为盈，将手机业务带入辉煌，并于2009年荣升CEO。可惜好景不长，2012年即下课，改为执掌所谓的未来战略，开始养老。莫非，崔志成就是一个缩影，就是三星快速从平庸到辉煌再到暗淡的直接见证人和采样标本？
如果说前两次三星的危机是外部原因造成的，那么这次危机则归根到底是自身内部的原因。而外部，还有韩国民众、政府对财阀体制的谴责，对交叉持股、循环出资的审查和限制。一边是表面的事业危机，一边是深层的体制陷阱，左边酷暑，右边寒冬。
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