知情人士透露，作为鞍钢的当家人，刘玠的愿望将是一统东北8家普碳钢厂，而去年8月鞍本合并不过是第一步。鞍钢将再寻求与新抚钢、北台钢、营口中板及凌钢的联合，同时还可能吸收辽阳兴哲集团、辽阳大型钢管、海城东四型钢等较大的民营企业进入集团，力争2010年集团粗钢产量5100万吨，进入全球钢铁企业粗钢排序前3名。这样一来，鞍钢和刘?注定仍将在一段不短的时间里行走于公众注目的焦点之中。
受命于危难之际
1994年岁末的一天，在鞍钢科技馆召开的干部会议上，一个气质儒雅的中年人，坐在了主席台上。对于鞍钢人来说，这张脸和刘?这个名字都是陌生的。当中组部的领导宣读了任职命令后，新任老总刘玠只作了简短发言。从那一刻起，鞍钢的命运和刘玠的名字就连在了一起。
上任之初的刘玠是孤独的。孑然一身来到东北，上海长大的他面对这个庞然大物般的企业，深感责任大，压力更大。此前，组织上曾有意调时任武钢第一副总经理的刘?到省里工作。后来，他也有机会到北京钢铁研究总院当院长。但刘?说："我喜欢到企业去工作。鞍钢曾是共和国的钢老大，选择鞍钢压力是有的，但我是共产党员，我要为鞍钢50万人负责任。我感受到了比在武钢时更强烈的责任感。"
当时，鞍钢因为资金捉襟见肘，库存煤减少，两座高炉被迫停转，只能靠向全公司党员集资7000万元买煤维持生产，生产经营形势非常紧急，职工生活没有着落……鞍钢一时陷入困境。钢铁国有企业的"两老"（设备工艺老，产品质量老）、"四难"（机制转换难，债务解除难，冗员解决难，社会负担难）问题，在鞍钢身上有了更为突出的体现。
"我们既没有等死，也没有找死"
刘玠接管鞍钢可谓困难之时，那时的鞍钢，代表落后工艺的平炉钢占钢产量的62.97％，占全国平炉钢产量约40％，连铸比仅为24.88％。当时鞍钢最大的成材厂，轧机是20世纪50年代苏联援建的，产量不算小，但品种和质量都满足不了用户的要求，价格比国内相同轧钢厂每吨要低300~500元，产品质量达到国际先进水平的仅占6％。刘玠说："这样的装备生产的产品，计划经济时自己不用愁，因为有国家包销，但到了市场经济就不行了，没有人愿意要，销售非常困难，库存大量增加。这种状况不改变，鞍钢就不能生存发展。"
"平炉改转炉"的技改项目成为刘玠上任后的"第一把火"。刘玠心里很清楚：当时鞍钢两个钢厂一年亏四五亿元，能否迅速淘汰平炉是个非常关键的问题。
如果按照通常的思维，平炉改转炉只能易地重建，不但要耗费巨额资金，而且技改的周期通常都比较长，鞍钢等得起吗？也许等不到出效益，鞍钢就已经死了。
有一次，他去邯钢参观，主人介绍的是降低成本的经验。起初刘玠也没太在意，但当走到转炉前时，他忽然不走了，问这问那，眼睛幽幽闪亮，就像发现金矿一样。他跟厂里要来了转炉的各种技术指标，拿自己的平炉指标一项一项地做比较，陪同他的办公室主任于洪知道"有戏了"。就在那天夜里，他人还在邯郸，就毅然做出平炉改转炉的决定！
刘玠发现：邯钢使用15吨小转炉炼钢，也能做到成本低、不烧重油，这对刘玠的启发简直难以名状！一般来说，平炉高度18米，转炉则要30多米，所以改转炉，厂房就得重建。但邯钢的小转炉，完全可以放进鞍钢18米的厂房去，这样原来的厂房、钢水包等设备就都能用得上！
一回到厂里，刘玠就把设计院、炼钢厂的主管都叫来开会，研讨在平炉厂房建转炉的思路。当时鞍钢只有5000万元投资的拍板权，刘玠就问大家能不能5000万元做下来。历尽艰辛，鞍钢最终设计出了一个可行的方案：可以把原有设备全用上，成本由此大大降低。转炉钢每吨成本比平炉钢节约100元，原来一个厂每年亏两亿元，现在能赚一亿元！
到1996年10月第一个转炉改造完成，这个洗心革面般的大动作，鞍钢只花了7000万元！接下来，鞍钢改一座转炉、停一座平炉，技改过程中不停产。其后，连同连铸工艺，鞍钢相继建起了6座100吨/日的转炉，实现了全转炉全连铸。只这一项每年企业就降低成本11亿元！
这时，刘玠提出了更高的要求，制定了坚持高起点、少投入、快产出、高效益的技术改造原则。刘玠坚持："我们按照世界最先进的水平来进行技术改造，我们的目标是不改则已，一改就要达到世界先进水平。"
"高起点"，就是在关键部位采用先进技术和工艺，使整体装备达到当代世界先进水平。"少投入"，就是盘活一切可用的资产，尽可能依靠自己的力量，最大限度地压缩投资额。"快产出"，就是大项目投资回收期不超过5年，一般项目不超过2年，小项目当年收回投资，当年产生效益，积累资金滚动再发展。"高效益"，就是既要做到改造期间不停产或少减产，又要通过技术改造，大幅度提高企业经济效益和竞争力。
趁势而上，鞍钢完全用自己的力量建成了一个拥有全部自主知识产权的1700热轧生产线。中国冶金重大装备一直依靠国外进口的历史被鞍钢改写，并在2005年已完成向济钢成套输出两条生产线。有了这条先进生产线，鞍钢的产品实物质量60%以上达到国际先进水平。这项被鞍钢人称之为"希望工程"的1700热轧生产线一投产，钢材市场的价格就一路上扬，这给鞍钢带来了可观的利润，也为鞍钢后来一步步的技改奠定了坚实的基础。几十亿元的投资，如果技术上不能过关，谁来承担这个责任？当时决策的风险也许只有刘?能体会个中滋味。
依靠高新技术改造传统产业，鞍钢实现了跨越式的发展。刘玠不无自豪地说："我们既没有等死，也没有找死，而是朝着世界先进钢铁企业行列这一更高的目标迈进。"
玩转机制转换的魔方
"鞍钢当时面临的困难，归纳起来主要是两条：一是技术设备落后，二是人多工作效率低。"刘?已经非常清楚鞍钢的病根所在。但是实践证实，用人机制的改革和创新似乎比技改的难度更大，但是刘玠坚持了。
为了解决这种20万人同吃大锅饭，人多、效率低、效益差的状况，鞍钢制定了"主辅分离"的总体改革实施方案。
主辅分离的结果，20万全民职工，钢铁主业占7.4万人，矿山、辅助生产部门、非生产部门、后勤服务部门分别组建成为二十几个子公司和经济实体共12.5万人。这些从主业中分离出来的单位由独立核算、承包经营开始，逐步完善成为自主经营、自负盈亏的全资子公司和法人实体。
转换机制的效果是显而易见的，原来号称50万人的大鞍钢，经过减人增效、改制并轨、分流办社会，钢铁主业用工已由10.57万人减到3.2万人，劳动生产率大大提高。从1995~2003年鞍钢从主体中分离出来的辅业部分累计减亏增效150亿元。