最近，看了一些有关普睿司曼集团的报导，这些报导中数据、相关的一些理念、技术创新、跨国经营战略让我思考良久，从而引发我写就《对于我国电缆行业为何没有世界级企业的思考》一文。
普睿司曼集团对于中国电缆行业的同仁来说并不陌生,它2005年植根于原意大利比利瑞公司的电缆业务（比利瑞公司成立于1879年，1886年开始生产和铺设电缆）。2007年普睿司曼跨国经营遍布全球36个国家，拥有54个工厂、7个研发中心、超过12000名员工。2007年普睿司曼销售额超过51.18亿欧元。其中：
能源电缆总额为45.83亿欧元
工业用电缆：16%；
公用事业用电缆：37%；
贸易行业和电缆铺设安装：35%；
其它：2%。
通讯业务销售总额为5.35亿欧元（占10%）。
2007年普睿司曼全球销售区域细分：
欧洲：70%；
北美洲：12%；
亚洲：9%；
拉丁美洲：9%。
普睿司曼的总部设在米兰，研发中心分别设在意大利、法国、英国、德国、西班牙、美国和巴西等7个国家，与主要大学和研究中心（包括"都灵邸米兰"和意大利国家研究理事会）合作密切，拥有400多名技术熟练的专业人员及超过3000项专利。2006年研发经费投资额为4180万；2007年为4550万欧元。
作为能源和通信电缆和系统高科技行业的领先者，普睿司曼集团是一个真正意义上的全球性公司。普睿司曼以其独有的强有力的姿态立足于高附加值细分市场，不断地设计、开发、制造、供应和安装广泛的电缆产品。从而解决能源和通信多样化的需求。
普睿司曼致力于根据客户的特殊要求提供产品和系统，其关键优势包括：十分注重研发、产品和生产工艺的创新能力，以及采用先进的专有技术。专有技术、着眼于研究和创新、管理技能和重视人力资源，加上严格的道德行为和严谨的企业管理，一直是普睿司曼最重要的竞争要素。
我国现有电线电缆制造企业约9800多家，2006年我国一跃成为世界上最大的电线电缆制造国，电缆行业年销售4046亿元，当年电缆行业用铜量为354万吨（当年世界用铜量为1700万吨，我国用铜量是505万吨），行业总利润为167.8亿元。2006年我国电缆行业前10强，按电缆行业入围2006年中国制造业销售收入500强企业中，排序靠前的10电缆企业数据统计分析，其市场集中度仅为16.7%，而欧美、日本等国行业前6～7强约占市场份额的60%～70%。虽然我国是制造大国，而迄今为止我们还没有叫得响的世界品牌，也没有像普睿司曼、耐克森、古河这样的真正意义上的全球集团。
中国改革开放已有30年，在这30年间，我国电线电缆行业不断壮大，不断进步，为国民经济发展、为国家科技进步作出了重要的贡献。
同时，我们不得不遗憾地承认，还没有哪一家中国电缆企业真正迈进了世界卓越企业的殿堂，究其原因，本文试作如下分析：
一、企业发展战略不明
我国电缆企业和其它企业一样，绝大部分是采取人冶，是以"我"为中心，而世界500强和一些跨国集团公司是以制度，按流程办事，是以"法"为中心。
尽管我国电缆行业99%的企业认为自己有战略，但是大家所理解的战略要么是"想法"，要么是"方向"，要么是"目标"，要么是"追求"，这些都不是真正意义上的战略。如果我说：我国电缆企业真正有战略的也许还不到1%，是不是有点危言耸听？
据调查，国外企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间，占全部工作时间的60%～70%，即超过一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。在高速发展过程中，在迎接知识经济时代和全球竞争的挑战之时，公司领导层最关心的是公司如何发展。此时，企业发展战略的研究与设计就显得格外重要。
在目前差异化还不是很明显的电线电缆行业，非理性的竞争导致恶性价格战频频发生，其根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝同一方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的电缆企业基本上只有战术而无战略。企业家真正要想办好一个企业，必须站在全局的高度，去把握未来环境的发展变化，通过强化自身的优势，取得企业内部资源和外部环境的动态平衡，最终保持企业发展战略的顺利实施和实现。
可以肯定的是，一个没有战略的企业是不能长寿的。而成功的企业是因为有了正确的战略规划导航。
二、市场营销急功近利
我国电缆生产企业不但同质化竞争严重，市场集中度低；而且很多电缆企业为了短期的利益出卖未来。
市场营销的终极目标是把自己的产品做成"目标客户的首选"。我国电缆企业在营销方面利用消费者的幼稚以及信息不对称来对付消费者，而跨国企业则是促进消费者不断的走向成熟。
160年来，西门子始终秉承创始人维尔纳.冯.西门子"我们绝不会为短期利益而出卖未来"的经营信念，坚持技术领先、高品质产品策略，做到基业长青。
而美国安达信公司，没有秉承其创始人阿瑟.安达信最初创业时间"诚信高于利润"原则，演变为后来的"诚信服从利润"，拥有89年历史的安达信大厦最终坍塌了。
没有精神的企业不会长久，没有社会责任感的企业必然衰落。
"水能载舟，亦能覆舟"，"水"就是市场环境、社会环境，这舟就是企业。
三、绩效管理短期行为
我们过于强调短期绩效：通常是月度、季度、年度绩效，往往忽视了企业长期和循环发展的问题，创新激情因为绩效主义而遭到扼杀。日本索尼公司前常务董事天外伺朗撰文《绩效主义毁了索尼》指出：绩效主义是创新的杀手，激情团队因为绩效主义而消失，索尼近几年推行的绩效管理违背了创始人井深大的经营理念：要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂，工作的报酬是工作，巨大创新热情的原动力来源于自发的热情。
而世界级企业的绩效管理是通过对员工的长期投资，从而获得企业的长期投资。
新一代的叛逆者Google用创新行动给那些短期绩效主义者上了鲜活的一课，Google的创业者们从来不向华尔街短视压力、短期季度绩效低头，从来不做短期业绩预测，他们只用9年短暂的创业时间位居全球品牌价值第一，超越通用、可口可乐、微软等巨头。
四、技术创新投入不足
创新是创造差异，是标新立异，唯有不同才能避免恶性价格战，从而获得高额利润。
相比国外企业，我国电缆企业在创新投入方面缺乏资金，我国电缆行业平均投入研发经费不足销售额的1%，真正属于我们的新技术、新材料、新工艺、新产品聊聊无几，而更为严重的问题是，很多企业缺乏的是创新的人才、创新的机制、创新的精神，特别是大型企业机构臃肿、官僚体制，过渡强调眼前利益的短期业绩指标考核体系，这些都是创新精神的杀手。
2005年韩国三星电子研发经费支出为53.7亿美元，占营业收入的比重高达9.4%。而我国2005年电子百强企业平均营业收入利润率仅为1.93%。
此外，我国电缆企业在技术创新工作上往往注重硬件投入，不注重人才队伍建设，往往抱着"不求所有、但求所用"的心态，而世界级企业在技术创新工作方面更注重人才的培养，为企业的未来培养人才，培养认同企业愿景、价值观的企业人才。
五、质量第一不是唯一
我们的企业通常说质量第一：质量和成本，质量第一；质量和效益，质量第一；质量和速度，质量第一；质量和规模，质量第
一。当产生众多第一时，我们其实也就不知道谁是最重要的第一了。而世界级企业倡导的是质量唯一，质量是企业赖以生存的基础，离开质量什么都不是，要做最负责任的公司。
而只有高品质才能得到客户更高程度的认可，同时高品质和良好信誉才是品牌的真正价值所在，是品牌企业得以生存的根基。
六、企业文化难以落地
我们许多企业将"以人为本"写在他们企业文化的册子里，贴在办公场所里，说得多了、久了，而不能真正做到的时候，企业对员工的信誉何在？
基于统一价值观念的经营信念是企业文化的核心，企业文化的建设是贯彻这一信念的有效方式，然而企业表面上宣传的内容是企业文化的表现形式，许多企业没有把握好企业文化的精髓，流于形式，而把文化建设成了"面子工程"----老板提倡的和员工心里想的价值观念、经营信念不一样。
能否真正用企业文化来凝聚人心、认同企业的价值观是世界级企业不断思考的问题。我们强调要按老板的思想去办事，我们的愿景往往是老板个人的目标，而不是全体企业人共同奋斗和追求的。而世界级企业则强调认真做事，按原则办事。只有这样的企业文化才能真正落实到实处，才能被人们所认同和接受。
综上所述，我国电缆行业离世界级的企业还有较大的的差距，我们实现跨国经营走出去的企业还不多，我们要不断的提升自己，我国电缆企业目前的优势主要在市场规模，低成本优势方面，这些优势当然是优势。
但这种比较优势随着时间推移，市场变化会消失的，要使企业顺应市场变化，持续发展，基业长青，仅仅靠低成本、市场规模优势是不够的，我们要看看自己还有哪些不足之处，还有哪些重要的生存原则没有做好，没有坚持好。"没有最好，只有更好！"来自飞利浦的家电广告，不断的提醒我们"让我们做得更好"。只有这样，我们才能屹立世界企业之林。